失敗学！！飲食店の機会損失について①

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【目次】

 販売チャンスを逸するケースは日常いっぱいある

飲食店の機会損失とは、本来なら売れるはずだったのに、何も対応策を打っていなかったばかりにみすみす販売チャンスを逃してしまうことを意味します。

機会損失発生の可能性は、毎日の営業の中ゴロゴロころがっています。ところが、機械損失がいつ、どこで発生しているかは、普通はなかなか気づかない。

正確な数字によって記録に残るものではないからです。たとえば、皿やグラスを割ったとか、機器が破損したとかなら、損害額が明らかです。従業員もそのことへの対処の認識がないとまず意識されない。たまに気付くことはあっても、逸失利益の金額がはっきりしないから、そのまま見過ごされやすいのです。

失敗とは取り組んだ事！！機会損失はやらなかった事だ！！

 鴨頭さんの機会損失の話はとてもいい話です。

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『時間」と『収容力』の制約

実は、機会損失は飲食店の宿命でもあります。

ファーストフード店は別にして、レストランは料理のジャンルにかかわらず、テーブルサービスが原則です。つまり、原則として一組のお客様がひとつのテーブルを占拠する。そして、その一組のお客様がテーブルを占拠している時間は、業種業態によってある程度決まっている。このことから、飲食店は「時間」と「収容力」という、２つの制約を受けていることがわかる。そして、飲食店の機会損失の大半は、この２つの制約が原因になっているのです。 

『生きている席』を確保

この問題の根は、まず店舗レイアウトにあります。売上は、客数と客単価で決まるのだから、席数をできるだけ確保しなければならない、と誰でも考える。だから、ホールの設計では1席でも多くとろうとして苦心する。しかし、ここで考えなければならないことは、席数＝客数ではないということです。

お客様に利用されずに空いている席を『死に席』という。レイアウト上でいくら席数がとれても、すべての席が有効に稼働しなければ意味がありません。詰め込んで１００席を確保していても、３０席が『死に席』だったら、実質的には７０席しかありません。しかも正確にいえば、最初から７０席を配置したレイアウトに比べて、はるかに居心地の悪い客席になってしまう。

同じ営業面積で７０席なら、一席当たりの空間は単純計算して1.4倍強です。お客様にとって、このゆとりの違いは大きい。せせこましく詰め込めるお店よりも、ゆったりとくつろげるお店を選びたくなるのは、当然の心理です。実質的に70席なのだから、一人分の空間も同じこと、ということにならない。

かりにガラガラに空いているお店でも、客席がギチギチに詰め込んであると、お客様の目には狭苦しいとしか映らないものです。モノを効率よく並べるのとはわけが違います。「生きている席」を確保するということは、お客様の居心地感のよさを前提にするということです。もちろん、ホールのレイアウトは店長の一存で変更できるものではない。しかし、修正はきくし、また、そうしなければならない。その前提として、この「生きている席」を確保する、ということの意味を、しっかり頭に叩き込んでほしいです。

本日も最後まで読んで頂きありがとうございます。次回は「飲食店の機会損失の具体例」について書いていきます。それでは、また明日！！

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正しいコストコントロールの考え方

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 【目次】 

店舗経営上、最も重要な原価

材料費と人件費は、飲食業の総原価のうち、もっとも大きな割合を占める。単純に考えれば、この２つの原価が低ければ低いほど、利益が上がる。反対にお客様の側からすれば、２つの原価率が高ければ高いほど、付加価値が高くなる。では、高すぎず低すぎず、ちょうどバランスのとれた原価率はどのくらいなのか。この数字は、店舗運営上もっとも重要な数字です。

ここで大事なことは、２つの原価を総和で考えるということです。一般論ですが、材料費と人件費の対売上高比率の合計で６０～６３％前後ですが、経営管理上の適正原価とされている。

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徹底した低コスト戦略で一層の原価低減

ただし、これはあくまで一般的な平均値で、絶対の数字ではない。前後と書いたのではそのためです。実際、一口に繁盛店といっても６５％のお店もあれば５８％のお店もあります。そして、５８％のお店が６３％のお店よりも儲かっているかというと、必ずしてもそうではない。売上高の大きさが違うからです。同じ１％でも売上高によってその金額はまったく違ってくる。

だから、一概に理想的数字を挙げるわけにいかないのだが、どんなに高くても６５％どまり、７０％では経営は成り立たない。どんな業種業態でも、お店を運営するには、諸経費と初期条件が一定率かかってしまうためです。これは損益計算をしてみればすぐにわかる。一方、この「適正原価」よりもはるかに低い数字の業態もあります。ハンバーガーやフライドチキン、ラーメンなどの代表される、フランチャイズシステムの成功事例です。高くても５５％、５０％以下という事例もあります。

なぜ、これほど低いのでしょうか。フランチャイズシステムでは、毎月、本部が加盟店からロイヤリティーを徴収しなければならないからです。

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ロイヤリティーや広告宣伝費は月額、売上高の3〜8%程度です。一般の飲食店の純利益と同じくらいのロイヤリティを徴収して、なおかつ加盟店に利益を上げさせるには、５０～５５％という数字は絶対条件になります。

これを可能にしているのは、主材料に価格の低い肉と小麦粉を使った商品開発と、パート・アルバイト主体による運営システムです。

もちろん、海外まで足を延ばした原材料の調達から低コストでの１次、２次加工・配送システムなどを含めたマーチャンタイジングによる、徹底した低コスト戦略も見逃せない。

ただ、年々、こういう業態に対する消費者の目はいちだんとシビアになってきている。同じ１０００円を払うのに、付加価値の低いお店をわざわざ選んでくれるお客様など、常識的にはあり得ない。ここが経営の難しさで、費用の割合だけを操作しても、いずれ壁にぶつかることになる。

一番大切なのは売上高です。

言い換えれば、より多くのお客様に支持されるということです。つまり、お客様に満足させることができてはじめて、適正原価と言えるのです。

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お客様を満足させる！！

なぜ、材料費＋人件費と、２つの原価をたして考えなければいけないのか。第一の理由は、もちろん、これらが飲食業の２大原価だからです。

総原価に占める割合がこれだけ大きいのだから、あらゆるコストの中で最優先に管理しなければならない。しかし、この理由だけに眼を奪われていると、飲食業の原点である『お客様満足』を見失ってしまうことになります。

実は、もう一つの理由のほうがはるかに大きな意味をもっているのです。

それは、飲食店は商品とサービスを切り離しては成り立たないということです。飲食店の付加価値はQSC(商品・サービス・清潔）の３つの要素のトータルで決まる、という大原則を忘れてはいけない。

お客様を満足させることができてこそ、原価を云々できるのです。お客様を納得させることのできるボーダーライン、そこがサービス業としての適正原価なのです。

材料費と人件費をこれだけに抑えているのに、いっこうに儲からないなどとボヤくお店も少なくないが、要はそこがわかっていないのだと思います。

売上高が上がらないのは、お客様が不満を表明しているからです。だからこそ、満足させれるように、自店の数字をコントロールしなければなりません。

適正なQSCがあってこそのコストコントロールです！！

材料費＋人件費の考え方は、業態＝客単価によって２つに分けれる。たとえば、ステーキ専門店は材料＝牛肉の品質をストレートに訴求しなければならないため、材料費率は高くならざるを得ない。しかし、客単価が高いため粗利益の絶対額は確保できるし、加工度が低いため人件費率は低く抑えられる。結果、材料費＋人件費の割合は適正原価におさまる。

反対に、材料費率が低い代表的業種は喫茶店だが、客単価も低く、粗利益額も少ない。そのため、人件費率は高くなるが、材料費率と合わせた割合は、同様に適正原価となるわけです。また、原価コントロールの考え方も２つに分けれる。料理に力を入れてそのお値打ち感で勝負するのなら、人件費を抑える。サービスを重視するのなら材料費を抑える、というわけです。

たとえば、とんかつや刺身のように加工度が低く、材料費そのものの品質をセールスポイントにする場合は、前者になります。逆に、女性のサービスの付くバーやスナックは、後者になります。これはちょっと極端な例かもしれないですが、考え方としてはこのほうがわかりやすいと思います。ただし、あくまで「適正原価」でなければならず、人件費も材料費も、低すぎては話にならない。材料費をかけているからといってサービスがないも同然では、お客様に支持されないし、その逆も同じです。

２つの原価をどう配分してバランスをとるかは、お店の売り方＝コンセプトによって変わってくる。コンセプトが曖昧では、的確なコントロールはできない。いいかえればこれは、お店のQSCのいおスタンダードの問題です。店長のコストコントロールは、適正なスタンダードの設定があってはじめて可能なのです。

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モハメド・アリ「蝶のように舞い、蜂のように刺す」

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モハメド・アリ

生年月日：1942.1.17　身長：190㎝　スタイル：右ボクサー

戦績：61戦56勝(37KO)5敗

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地球規模で戦った男

 「蝶のように舞い、蜂のように刺す！！」

一体いくつの名言が、この男の口からは発せられたのだろうか。

実際には、発言直後は単なるホラ吹きに思われて、その後の大快挙で歴史的な名言に劇的変貌を遂げることが多かった。

野球のベーブ・ルースやバスケットボールのマイケル・ジョーダンといった有力候補は他にもいるが、少なくとも、ボクシング界では、モハメド・アリこそが「スポーツ史上最も偉大な選手」だろう。

”奴隷主が付けた名”として放棄した旧名は、カシアス・マーセラス・クレイ・ジュニア。60年に行われたローマ五輪での金メダル獲得で、黒人としての低い身分を超越したと思い込んでいたアリだったが、白人専用のレストランで門前払いを食らった。

これに激怒したアリは、オハイオ川へ金メダルを投げ捨てたという話が有名です。

そしてプロのリングでは、ヘビー級史上最速ともいわれる連打と、当時のヘビー級では斬新ともいえたヒット・アンド・アウェイ戦法で連戦連勝を続けた。

64年、WBA・WBC統一世界ヘビー級王者のソニー・リストンを、6回終了TKOで攻略する。五輪以来、再び世界の頂点に立ったアリだったが、またしてもアメリカ社会が最大の敵となった。

ベトナム戦争への徴兵を「俺を”黒ん坊”と呼ばないベトコンに文句はない」と拒否。

これで王座とボクサーライセンスを剥奪され、アリは69年から、特に脂の乗った20代中盤の選手生活を棒に振った。

ようやくカムバックした頃、ヘビー級戦線はジョー・フレージャーという新たな最強の男が制覇していた。アリも、第1戦は判定負け。「世紀の対決」と銘打たれたこの試合の最終回に、アリがダウンした光景を観て、世界中で最低5人がショック死したといわれている。

ただ、最終的にはフレージャーに2勝1敗で勝ち越し。さらに難敵フレージャーを、わずか２ラウンドで沈めたさらなる怪物ジョージ・フォアマンも、アリは、序盤にロープに背負いながらスタミナ浪費を誘い、8回に大逆転でキャンパスへ沈める。アフリカのど真ん中、キンシャサで起こったこの奇跡は、人種を問わずに地球規模の感動を世界に与えたのだった。

伝説は今も感動を生み続ける

その後のアリは、大きな伝説を追加することなく、防衛記録を伸ばしていく。逆に、チャック・ウェプナーという意図的に選んだ無名選手に、大苦戦を喫し、映画「ロッキー」のアイデアになってしまうという、他人の伝説への貢献はあった。

78年、11度目の防衛戦でレオン・スピンクスに判定で敗れ、リマッチで借りを返したものの、続くラリー・ホームズ戦で連敗を喫し、81年、アリはついに燃え尽きた。

そんなアリが世界的な檜舞台への再び姿を見せたのは、96年のアトランタ五輪だった。最終聖火ランナーとして、サプライズで登場。後日、同五輪の金メダルが、国際五輪委員会のサマランチ会長から授与されるという粋な計らいもあったが、多くの者たちは聖火を受け取った右手よりも、もう片方で激しく震えていた左手に目を見張ったのではないだろうか。

その時アリの肉体では、パーキンソン病が進行していた。娘のレイラも「父が何を話しているかわからない」と吐露していた。

現代医学では治せぬ病に打ち勝って、スポーツ史上最も偉大な男の地位を不動にしてほしいところだったが、2016年6月3日に74歳で死去した。

アリVS猪木

過少評価されたアリVS猪木

本当に誰も得をしなかったのか！？

アリのふとした挑戦者募集の発言から、1976年、本当に実現してしまったのがプロレスラー、アントニオ猪木との異種格闘技戦。試合後には「世紀の凡戦」と酷評されたが、今世紀に入って、PRIDEなどの総合格闘技ブームから、片方が寝て、もう片方が攻めあぐねる状態が格闘技界の大きな先駆けであったことに気づき始める。１－１の引き分けは誰も得をしない結果にも思えたが、推定14億人が固唾を飲んで見守ったこの一戦で猪木の知名度は世界的なものになった。

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全員を『経営』に参加させる

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自分の力を試したい

 お店の運営効率を高めるためには、仕事の標準化が不可欠です。それはまた、QSCのスタンダードを守るための必須条件です。

しかし、ここで忘れてはいけないことは、働く人たちは人間だということです。これほどわかり切ったことはないはずなのだが、意外と盲点になりやすい。

お店はひとつの組織体であり、経営者⇒管理者（店長）⇒監督者（店長代行者）⇒一般従業員というように階層がわかれているのが普通です。よく大企業のサラリーマンを機械の歯車にたとえるが、飲食店のような小さな組織でも事情は変わらない。

一般従業員は、社員、パート・アルバイトともに歯車のひとつとして動いている。基本的マニュアルの手順に従って決められた仕事をする、というのは彼らの役割です。

こういう組織づくりをするのは、それがもっとも費用と効率の論理に合致していると考えられているからだが、こういう組織であることがかえって、従業員の働く意欲を失わせることになりかねない。

人間は本質的に、仕事においての自己実現の欲求があるからです。

もちろん十人十色なのだから、与えられた仕事を決められたとおりにこなして給与をもらえれば、何も文句はないという人もなかにはいます。しかし、私は心理学の学者ではないから断言はできないが、口ではそう言っている人でも、内心、「もっと自分の力を試したい」とか、「もっと自分の能力を発揮したい」と多くの人が思っているものだと思う。

つまり、仕事の分業と標準化を推し進めていけばいくほど、働く人たちに一種の疎外感をもたらすことになる。それがやる気を失わせてしまうのです。

そして、そういう部下を「生意気だ」などとけなす店長も少なくないですが、はっきりいってそういう態度は間違っている。人間であれば当然のことなのです。

従業員に参加意識をもたせる

組織が機械的なのは仕方がない。問題は、その動かせない前提のなかで、いかに人間らしく彼らが働けるようにしてあげられるか、ということです。

誤解のないように断っておくが、飲食店の仕事が非人間的だなといっているのではない。ただ、経営者や店長の考え方次第で、もっと生き生きと働ける職場にすることができるということ、そこを真剣に考えていかないといけないのです。

一番大事なことは、従業員1人1人に「自分もお店の運営に参加しているのだ」という意識をもたせることです。

誰でも自分がお店の一員だ、というくらいの意識はある。しかし、それだけでは積極的に組織に協力しようという意欲にまでは高まらない。自分の考え方や力がお店をよくしている、という充実感があってこそ、チームワークもよくなるし、仕事の効率も高まるのです。

従業員との信頼関係を築くポイント

では、従業員に「参加」意識をもたせるにはどうすればいいのか。

まず前提として、店長と従業員の間の強い信頼関係がなければならない。そのうえで、

①知らせるべき情報を的確に知らせること

②自由に提案できる雰囲気をつくる

③任せてよい仕事は部下に任せる

以上の３点が大事なポイントになる。

店長は、お店の最高責任者であり、命令者でもある。しかし、部下が十分にその命令の意図を理解していなければ、笛吹けど踊らずという結果を招く。また、会社の方針について店長が話すことで、部下の意欲が高まるばかりでなく、知識も増える。これも大事な点です。

たとえば、店長はいつも人時売上高を気にしているが、その人時売上高とはどういうことなのかを知るだけで、毎日の仕事の励みになるものなのだ。同じイベントを実施するにしても、その目的を細かく語ることで、部下は自分の行動目標をより明確に理解できるようになる。

提案が「参加」意識を増大させることは、いうまでもないだろう。ただ、口でいくら「提案しなさい」といっても、それが自由にできる雰囲気がなければ、部下は口を開かない。大事なことは、職場が権威主義に支配されていないことです。

そして、権限の委譲です。よく、自分がやったほうが早いからと、何でも自分でやってしまう店長がいるが、店長のこういう行動が部下に疎外感を味あわせてしまうのです。

もちろん仕事を任せるように日ごろから訓練しておかなければならないわけだが、逆にいえば、権限を委譲することが訓練の目標になっているべきなのです。部下は口には出さなくても、もっと任せてほしい」と思っているのです。

最後に

最強のチーム編成をつくる

部下の能力は１人１人違う。当たり前のことです。しかし、組織内の仕事とは必ずしも個々の能力だけで決まるものではない。

部下のやる気はもちろんのこと、店長と部下そして部下同士の人間関係によって、齟齬との成果は大きく違ってくる。

つまり、よく訓練された部下が強い協力関係にあり、かつ店長との信頼関係が確固としていれば、最強のチーム編成ができるわけです。そのチームの要となるのが、１人１人の「参加」意識です。

個々の能力が違えば、当然、部下１人１人の行動目標は違ってくる。しかし、売上予算達成という最終目標が全員同じであれば、役割分担がスムーズにおこなわれ、相乗効果が発揮される。

チームでは1人プラス1人、イコール2人とは限らない。3人にもなるし1.5人にもなる。そのカギを握っているのが、部下のお店の「経営」に対する「参加」意識なのです。

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新人を即戦力にする方法

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無理な決め事は長続きしない。

パート・アルバイトを十分に活用し、戦力化するにはまず、彼らが働きやすい環境をつくることが大切です。

では、働きやすい環境とは何か・・・

①勤務時間の選択ができること

②すべての仕事が標準化され、会社のスタンダードがわかりやすい形で示されていること

③評価・待遇の制度が確立されていること

の３つの要素を満たしていることです。

まず①の勤務時間ですが、お店で働くことは彼らの生活の中心ではない、ということを念頭に置く必要がある。

とくに主婦のパートタイマーの場合は、何といっても家庭が第一です。主婦が一定の時間、家庭を留守にすれば、大なり小なり家庭に不便をもたらすことになる。また、家事があるから、どうしても出勤が無理な時間帯も出てくる。

したがって、主婦のパートタイマーを雇う場合は、本人の意向だけでなく、必ず家庭の同意を得るようにしなければいけない。家庭の協力が得られなければ、遅刻や早退、欠勤が増えて、結局は長続きしないのです。

一方、学生アルバイトだから、時間が自由になるというものではない。曜日によって授業の時間が異なるだろうし、サークル活動をしていればその制約もある。

それなのに、なんとかなる式（お互いに）で無理な取り決めをしても、所詮は無理なものは無理です。遅刻や欠勤が続いたりして居づらくなり、やはり辞めてしまうのです。

また、パート・アルバイトにとっては、１か月にいくら稼げるかが大きな関心事です。働く目的によって１か月の目標金額も違ってくる。

採用に当たっては働く目的と目標金額を確かめ、彼らが安心して働けるようにしてあげることが大切です。

店長の力量がはっきり出る

次に②ですが、誤解してはいけないのは、社員とパート・アルバイトでは、教育・訓練の仕方が違うということです。

社員とパート・アルバイトは仕事が同じといったが、それはサービス業としての基本の部分で同じなのであって、当然、仕事の内容や範囲が違ってくる。しかも、パート・アルバイトは勤務時間が短い。非常に限られた時間内で教育・訓練し、即戦力にしなければならない。

したがって、パート・アルバイトの教育・訓練では、店長の力量がはっきりと出るわけだが、その力量とは、たんなる教え方の優劣だけではない。合理的な訓練を行うためのシステムづくりができるかどうかということが、大きな問題となる。

まず、社員と比べて仕事の範囲が狭いのだから、マニュアルもパート用のものを別に作成しておく必要がある。余計なことを覚える必要はないのである。

よく「便利屋」的にパート・アルバイトを使おうとする店長がいるが、仕事の範囲が明確でなければ、確かな目標を持てないために習得スピードが遅くなるし、仕事にイヤ気をさす原因ともなる。

訓練時間を短縮するには、メニュー名や価格の暗記は宿題にして、自宅でやらせるべきである。もちろん、標準暗記時間を設定して、その分の時給は払わなければいけない。

店長は間違いを発見したらその場で指摘しなおす

作業の標準化とは、お店のサービスの基準がはっきりしているということです。そして店長は、その基準どおりに教えること、これが訓練の絶対条件です。

かりに店長が何らかの理由で交替しても、会社のスタンダードが変わらない限り、サービスの基準も変わってはならないのです。

ところが、店長が変わったことで、それまで通用していたやり方を否定され、それが原因で辞めていくパート・アルバイトが少なくない。

また、店長の教えたやり方と、同僚・先輩のやり方が違うというのもあってはならないことだ。これでは、パート・アルバイトは誰のいうことを信用していいのかわからなくなってしまう。

そうならないためには、店長はつねに部下全員の仕事ぶりを観察し、少しでも間違っているところを発見したら、その場ですぐに指摘して直させるようにしなければならない。

早く現場へ出してOJTだ！！

パート・アルバイトを即戦力にするには、とにかくできるだけ早く、客席の現場に出すことです。ひととおりの接客技術を身につけていなくても、できる仕事はあります。

たとえば、接客話法をマスターしていなくても、食べ終えた皿を下げることならできるし、このくらいの作業はすぐに覚えることができる。そうした実践で使われることによって、自然と仕事の勘が養われていくものなのです。

もちろん客席に出すことはOJTなのだから、店長はその動きをよく見て、うまくできたらほめ、誤りがあればすぐに捕捉していけなければならない。一般に、最初にマニュアルを渡してひととおりの説明をしただけで、あとは何も教えないというお店が多いが、これではパート・アルバイトは使い捨て、と宣言しているようなものだ。

パート・アルバイトも、飲食店に勤める以上は、早く接客サービスをしてみたい、と思っている。先輩たちのようにうまくサービスできるようになりたいと思っている。

しかし、なかなか覚えられなければ、そういう気持ちはどんどんしぼんでいってしまう。従業員のやる気を引き出すことをモチベーションというが、せっかくあるやる気の芽を摘み取ってしまうのでは、それこそ本末転倒です。

納得できる評価をつくろう

どんな仕事でもその結果を評価してもらえなければ、仕事への意欲はなくなっていく。人間は本質的に、他者から評価されたいと思っているものなのです。

評価されたいからこそ、早く覚えよう、もっと上達しようと努力する。だから、OJTでのキメ細かい評価が大切なのだが、一応の仕事をつけて1人前に働けるようになると、ただほめられるだけでは満足できなくなる。

当たり前だ。彼らは趣味やボランティアで、お店で働いているのではない。目的は収入を得ることです。これは、あなたを含めてすべての働く人にあてはまることです。給与に反映されないような評価は、真の評価ではなのである。

ところが、パート・アルバイトに対する評価制度のあるお店、会社はいまで少数派です。

社員は毎年昇給していくのに、パート・アルバイトは何年経ってもほとんど昇給しない、というお店が圧倒的です。これで彼らにやる気を出せといっても、それは無理な話である。

きちんと教えられ、すぐに仕事を任され、努力しだいで給与が上がるという仕組みがあれば、彼らは素晴らしい戦力に育っていくのである。

そして、従業員1人当たりの生産性が向上すれば、当然、値上げなどせずにとも、彼らに高い時給を払うことができるのだ。

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アルバイトを最大限に活用する方法

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アルバイトでお店の評価は下される。

飲食店は、もうパート・アルバイトの労働力抜きには考えられないです。

お店の総労働力の7割から８割がパート・アルバイトというお店も珍しくはないし、ファーストフードチェーンに至っては、実は９割がパート・アルバイトで占められている。これほどパート・アルバイトに依存する比率が高まっているのにもかかわらず、いまだに彼らを「使い捨ての単純労働力」と見下す風潮がある。そのためパート・アルバイトのほうも、自分たちは補助的な労働力で、仕事への責任度も低いと思い込んでしまう傾向がある。本当に困ったことです。パート・アルバイトといっても、１日の労働時間、あるいは週・月の労働時間が社員に比べて短いこと、あるいは学生アルバイトのように一定期間だけの短期労働であることを除けば、その仕事の内容は社員ととくに変わりがあるわけではない。社員であろうとパート・アルバイトであろうと、お客様にとっては等しく、お店の従業員なのです。ここが大事なところです。

つまり、パートアルバイトにも社員と同じ働きをしてもらわなければならないわけだが、労働力としての依存度が高ければ、お店の評価はパート・アルバイトの出来、不出来で決まってしまうということなのです。パート・アルバイトを軽視していては、売上高は上がらないのです。

これが店長の仕事だ！！

早く一人前にトレーニングして、気持ちよく働いてもらう。これは店長にとって重要な仕事です。

飲食店のパート・アルバイト労働力への依存度が高い理由は２つあります。

①人件費が安くつくこと

②お店の繁閑に応じた効率的な人員編成ができる

人件費については、同じ労働時間として、社員の４割から５割の金額ですむ。

そして、社員だと固定費になってしまう人件費を変動費化できるというメリットがある。

飲食業では、確実に利益を出していくためには不可欠のメリットです。

効率的な人員編成については、お店によってその効率の追求度に問題があるようだが、それは後で詳しく書いていきます。ここで考えなければならないことは、勤務時間の短さと教育・訓練の問題についてです。

たしかに、お店の忙しい時間帯や曜日だけ出勤してくれるというのは、経営にとって大きなメリットである。しかし、それは実は机上の計算にすぎない。

忙しい時間の従業員はいうまでもなく、暇な時間帯よりも高い能力を要求される。暇なときなら多少まごついたりしても、仕事の流れに大きな影響は出ないが、ピーク時はそうはいかない。少数の仕事の習得度の低い従業員のために混乱をきたし、パニックに陥ってしまう危険性が大いにある。現にランチタイムやディナータイムのたびに、ホールばかりか厨房まで大混乱、というお店も少なくない。

大型店ほどその危険性が高いし、混乱も大きくなる。従業員間の仕事のレベルの落差が、一番大切なチームワークをガタガタにしてしまうからです。

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 こういう状況をお客様がどう感じるのか。お客様の満足はQSCの三要素で決まりますが、サービスがこういう状態では、とても満足などしてもらえない。

また、従業員間で仕事のレベルに差がありすぎると、従業員同士の人間関係もギクシャクしてくる。そうなると必ず、お店の雰囲気は暗くなる。これも、客数減少の大きな要因です。つまり、パート・アルバイトを採用することによって、たしかに人件費は圧縮できるのだが、肝心の売上高を落としてしまう可能性もまた、一方にあるということです。

もちろん、パート・アルバイトは仕事ができないといっているのではありません。いかにパート・アルバイトを訓練し、気持ちよく働いてもらうかは、店長の重大な責任だといっていいのです。

アルバイトを軽く見てはいけない

パート・アルバイトの給与は、社員に比べてはるかに低い。しかも、実際の仕事は社員とほとんど変わらない。それでどうして、パート・アルバイトは甘んじているのだろうか。

諸悪の根源は、最初に述べたパート・アルバイト軽視の風潮である。「給与が安い代わりに、大した責任もない」というのが彼らの常識になってしまうのです。

しかし、理由はそればかりではありません。むしろ、もっと大きな理由といえるのが、彼らの働く目的である。

パート・アルバイトが飲食店で働く動機は、いろいろあるだろう。主婦のパートタイマーなら、空いている時間を利用して小遣い稼ぎをしようとか、家計の足しに、という動機が多いが、なかには社会経験のためという人もいる。学生のアルバイトの場合も、たんなる小遣い稼ぎばかりでなく、バイクを買うとか、海外旅行の資金を貯めるといった、具体的な目的をもっている人も多い。

ここで大事なことは、どんな動機、目的にしろ、彼らにとって一番の問題は、お金を稼ぐことだということです。ほとんどの人が、飲食店の仕事がしたくて応募してくるのではないのです。つまり、どこで働くかは二の次の問題のわけです。だからこそ、時間当たりの給与や、その他の労働条件が社員より劣っていても、それを甘んじて受け入れているのである。

したがって、パート・アルバイトの教育・訓練に当たっては、サービス業としてのこの仕事の意義をよく理解させる必要があります。これをおろそかにすると結局は、お客様のお店に対する評価を下げて、自分で自分の首を絞めてしまうことになる。また、短期間のうちに習得させなければならないのだから、教える店長はかなりの訓練技術を要求されることになる。

パート・アルバイトを上手に使うというのは、実はかなり大変なことなのです。その代わりに、きちんと教育・訓練すれば、計数的にも大きな戦力になる。つまり、パート・アルバイトはいわば両刃の剣なのです。パート・アルバイトを軽く見る店長は、必ず手痛いしっぺ返しを受けることになるのです。

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ピカピカに保つ方法！！

 

こんにちは、はんたんです。

@hantan2020 

4月から新しいお店に異動になりました。まず初めに感じたお店の印象は、とにかく汚いということです。これは、GWまでになんとしないといけないと思い、コツコツ毎日清掃をしています。

実は、私の一番好きな仕事はお店を掃除することなんです。だから汚いお店に異動になると逆に嬉しいし燃えます。そして、必ず私が担当したお店は綺麗になります。
私が『掃除』が好きな一番の理由は、１００％目に見えてやった成果が出るからです。あとすぐに成果がでるので好きです。

今日は、そんな私の大好きな『清掃』について書いていきます。

店の清掃度は士気のバロメーター

清掃は、お店のQSCのひとつ、クレンリネス（C）を維持するための重要な仕事です。言い換えれば、クレンリネスの程度は、店長を評価する基準のひとつです。

やる気のない店長のお店では当然、従業員のモラルダウンが進行するが、その最初の現象としてあらわれるのがお店の汚れです。

クレンリネスがいかに大切かについてもう一度、その意味を確認してほしい。

さて、ひと口に清潔感といっても、その感じ方にはかなりの個人差がある。敏感な人もいるし、なかには無神経としかいえないような人もいる。敏感な人もいれば鈍感な人もいるし、なかには、無神経としかいえないような人もいる。鈍感な人や無神経な人と敏感な人とでは、「きれい」のレベルが違う。

したがって、鈍感な人の場合、本人はちゃんと清掃しているつもりでも、結果としては、「手抜き」でしかないということになってしまう。

しかし、飲食店で働く以上は、鈍感な人にも敏感になってもらわなければ困る。ではどうすれば、その個人差を埋めることができるのか。

その答えはいうまでもない。きちんとした清掃マニュアルをつくり、計画的に実行することです。そうすれば、従業員全員が一律に掃除できるはずです。しかし、マニュアルは万能ではない。マニュアルがあるからお店がきれいになると思ったら、大間違いです。もっとも大事なことは、従業員ひとり一人のクレンリネス意識を向上させることなのです。

「店を清潔に」は店長自ら！！

お店を綺麗にするには店長であるあなた自身が、シビアなクレンリネス意識をもっていなければならない。ここがしっかりしていなければ、「ピカピカに磨いた清潔感」など、所詮、絵に描いた餅でしかありません。

つまり、飲食店のあるべき清潔感とは、どういう状態のことなのか、お店のすべての部分について明確な基準をもち、従業員に具体的に示すことができなければならないのだ。どんな組織でもトップがだらしなければ下は右へならえ、です。しかし、素晴らしいお店にしたいという強い意識があり、しっかりとした認識をもって率先実行すれば、お店のクレンリネスは必ず向上していく。

できる店長とは常にお店の清潔感や破損に対して敏感だから、自然と床に落ちているごみを拾い、破損部分を修理するものである。ルックスの落ちた蛍光灯にもすぐに気がつく。そして、従業員も店長の感覚を共有できるように育っていくものです。

「店を清潔に」保つには

『店を清潔に』の習慣は従業員の休憩室から

店内をいつも清潔に保つには、マニュアルや清掃のチェックリスト、掃除のしやすい器具や道具が必要です。しかし、もっとも大切なのは結局、他人に対する思いやりの心です。飲食業とは奉仕業なので、他人を気持ちよく過ごせるようにしてあげようという奉仕の心こそ、サービス業のホスピタリティの原点です。そして、この思いやりの心は、たんなるマニュアルでは決して身につかない。強制してしかできないようでは、必ずボロが出るし、タガが緩んでいく。

汚れたお店では仕事をしたくないと、全員が自然に思うようにすることが大切なのです。

その為には、まず店長自身の身の回りをきちんと整理整頓することが重要です。

そして、従業員の休憩室もきれに使う習慣をつけさせることです。

店長の机の上が、いつも乱雑でコミだらけだといつまでたってもクレンリネスなど実現できない。

休憩室は、従業員が心身をリフレッシュし、また従業員同士、店長と従業員がコミュニケーションをはかる大事な場所です。まず、ここからきれいにする習慣をつくることです。

清掃は地味な作業です。また、誰もがイヤがる作業ともいえるだろう。しかし、お客様の評価はたちどころに下される。お客様は何よりも不潔なお店を嫌う。お店の人間にとっては、「あまり汚れていない」状態でもお客様の目には不潔に映るのです。このことを決して忘れたはいけない。

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正確な棚卸しの必要性とそのポイント

【目次】

食材の品質管理は店長の業務

一般に店長は、ホールでのサービス業務にばかり気をとられて、食材の管理への関心が薄れがちだが、これではいけない。店長は会社から、人、モノ、お金を預かってお店を運営している。このうち、人についてはいいとしても、モノとお金とは何なのか。

食材（酒などの商品を含む）と店舗設計である。つまり、来客数に応じた人と食材を確保し、店舗がつねに快適な場所であるように管理することは、店長の責任である。

調理関係の仕事は、料理長の責任と思われがちだが、そうではない。調理技術については料理長の管轄だが、食材の品質管理は店長の責任業務です。普通、実際の管理業務は料理長がおこなうが、便宜上の役割分担をしているだけです。なぜなら、売上高と利益の責任は、料理長ではなく店長が負うからです。

また、つい忘れがちなことなのであえて注意を促しておくが、食材はモノであると同時にお金でもある。お金が形を変えただけのことなのです。たとえばニンジン1本を腐らせて捨てるということは、その代金を捨てるに等しいのです。

正確な粗利益を把握するためには

利益＝売上高ー材料費ー（人件費＋諸経費）＝粗利益ー（人件費＋諸経費）

飲食店の計数管理はすべて、この等式から出発するといっても過言ではない。

たとえば、労働生産性や労働配分率がマネジメント上きわめて重要な数値であるが、これらの数値は粗利益率から算出される。

つまり

粗利益=売上高ー材料費

この数値が正確でなければ、そこから導き出される労働生産性も労働分配率も正確に把握できないことになる。元になる数字の信頼性が低いのでは、計数管理の意味は半減してしまう。

正確な粗利益をつかむには、正確な材料費を計上しなければならない。そのために必要な作業が、食材の棚卸しなのである。正確な材料費は、次の算式によって計算される。

前月棚卸高＋当月受入高ー当月棚卸高＝当月使用料

この式のうち、当月売上高（仕入高）は納品伝票を集計すればわかる。問題は、調理場や倉庫、ホールの一部などにある在庫である。この在庫高は棚卸しによってしか把握できないのだ。棚卸しが必要なのは、このためである。

よく、仕入高をそのまま材料費としているお店を見かけるが、これではまったく計数管理になっていない。もちろん、仕入高が材料費と等しいことは理屈上はあり得る。前月末在庫量と当月在庫量が等しい（前月棚卸高＝当月棚卸高）場合だが、現実にはそんなことはない。

棚卸しをいい加減にやるお店はない

材料費、人件費（社員の固定給与を除く）、そして水道光熱費などの諸経費は、売上高に応じて増減する経費＝変動費であり、店長の管理可能経費です。しかも、材料費は金額が大きいばかりでなく、商品のクォリティを決定する要因である。その意味でも店長は、正確な材料費の把握が不可欠なのだが、現実には、棚卸しをろくにやらないお店や、やったとしてもいい加減に済ませているお店が意外と多い。

理由は、多忙だからとか人手が足りないからといったところだが、私にいわせれば、店長が棚卸しの意義を理解していないためにほかならない。

いいかえれば、正確な材料費をつかむことの重要性をまったく認識していないためです。ちょっとキツイいい方かもしれませんが、そういういい方をしなければならないほど大切なことなのだ、ということをわかってほしい。

棚卸しが正確に実施されていない理由としては、

 ①在庫量自体が多すぎる

 ②材料のストック場所が一定していない

③材料の梱包単位がバラバラで、数量を把握しにくい

などが挙げれる。要するに、棚卸しをしようとしても時間がかかりすぎる。それで面倒になってやめてしまうのだ。

棚卸しをやりやすくするポイントとは

正確な棚卸しを実施するにはまず、棚卸しをしやすくするシステムをつくっておく必要がある。１時間も２時間もかかるからつい億劫になる。しかし、３０分もかからずにおこなえば、人手不足を口にするほどの作業ではなくなるのである。

棚卸しをやりやすくするポイントを挙げておきます。

①適正な標準在庫量を決めておく

②棚卸表と原材単価表を準備しておく

③材料のストック場所を整理整頓する

④材料の配列の順序と棚卸表に記入する順序を一致させる（主な材料については、棚卸表にあらかじめ印刷しておく）

⑤材料の梱包の単位を統一にする

⑥液状の食材（ソース、スープ類）の計算方法を決めておく。

また、棚卸し実施に当たっての注意点は、

①ストック場所（冷蔵庫、冷凍庫、倉庫、ホールなど）によって分担する

②棚卸し担当者は、カウント担当者と記入者の２名１組とする

③棚卸表は、冷凍庫、冷蔵庫、缶詰など、部門別、場所別に用意する

④カウント担当者と記入者は、品名、量をお互いに復唱しながら集計し、記入する

つねに材料の品質チェックを心がけよう

棚卸しの目的は、実は正確な材料費の把握だけではない。食材の品質チェックと正確な発注も、棚卸しの重要な目的である。

在庫量といっても、材料に生鮮品が多い飲食店では、物販点の比ではない。

しかし、生鮮品が多いだけに、品痛みしやすいため、在庫ロスが出やすい。そして、料理は材料の品質が命である。料理の質は、調理技術だけで決まるのではない。材料の良さを引き出し、生かすのが調理技術である。

材料の品質を落とさないようにするには、つねに過剰に在庫量を持たせないようにすることと、先入れ先出しの鉄則を守ること。この２点を励行するしかない。

先入れ先出しの鉄則とは、古いものから順に使用するということだ。なんだ、そんなこと当たり前じゃないかと思うかもしれないが、意外と守られていない。

先入れ先出しは、材料の納品時から守られていなければ、とうてい実現できない。

納品時に、冷凍庫や冷蔵庫の中のものをいったん外に出して、新しい材料を奥のほうからならべ、古い材料は手前に並べるようにしなければ、ロスはどんどん拡大していく。

しかし、この習慣は簡単なことのようでいて、なかなか身につかない。これを実現するのは、なぜ正確な棚卸しが必要かということが、店長以下、しっかりと理解したときである。

そして、つねに材料の品質チェックをおこなっていれば、店長は自然と材料の質を見抜く力をつけていくことになる。それによって、さらに、材料の品質管理をシビアに行うことができるようになる。

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カス・ダマトの最高傑作 マイクタイソン

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 【目次】

カス・ダマトの最高傑作

ボクシングファン以外、例えば格闘技の「か」の字も興味がないような年配者ですら知っているボクサーの名前は、世界単位でみれば2人しかない。

ひとりは、モハメド・アリ。もうひとりはマイク・タイソンです。

ドン、ガン、バーン。戦いぶりをこんな擬音で表現できるとなれば、もはやタイソン以外にはいない。ボクシングの華であるヘビー級において、ボクシングの醍醐味であるノックアウトを豪快に見せてくれる。こんなにわかりやすいボクサーは後にも先にも出ないだろう。

それだけタイソンが幼少時、眼鏡を掛けたいじめられっ子だったというエピソードは、にわかに信じがたい。治安状態最悪のブルックリン地区のスラム街で、内気な少年の友達は鳩だけだった。その宝物を不良少年に惨殺された時、いじめられっ子の中で何かが弾けた。瞬く間に不良たちを殴り倒し、己の秘めたる力を知ったタイソン。その後はワルの限りを尽くした。１２歳までの間に５１回も警察の厄介になり、少年院送りは二桁を超えた。

凶悪少年たちの特別更生施設の教育プログラムでボクシングの才能を見出されたタイソンは、名トレーナー、カス・ダマトの門下に入る。

アメリカ版「あしたのジョー」的な、あまりに劇画的な展開だが、これが事実だというとことが現実離れした強さを誇ったタイソンらしい。

名伯楽の指導の下、５０センチを超える首回り、生来の筋力とスピードは研磨され、まるでサイボーグのような戦闘力を身につけていくタイソン。

師弟は、親子のような信頼関係を築き、また幼少時に父親が蒸発しているタイソンにとって、カス・ダマトは師であると同時に父であり、その情愛は元不良少年を強く正しく育んでいったのである。

カス・ダマトは言ったものだ。「彼は私のイメージを実らせるだろう。２１歳になるまでに・・・。」

1986年11月22日。タイソンはとうとう世界挑戦の舞台に上がる。唯一の心残りは、前年に亡くなったカス・ダマトの姿がセコンドになかったこと。

タイソンは師直伝のピーカブースタイルで前進。右ボディ、右アッパー、左フックという得意の必殺コンビネーションを叩き込み、トレバー・バービックをノックアウト。

ダマトの予言通り、弱冠20歳5カ月で史上最年少の世界ヘビー級チャンピオンに輝く。アリが去り、冬の時代が永すぎたヘビー級にニューヒーロが誕生した瞬間だった。

タイソンの最大の敵

ジャブは金属バット並みの威力、ストレートは交通事故の衝撃と対戦相手を戦慄させる豪打で史上最年少王者に上りつめらタイソンだったが、敵はリング外に潜んでいた。カス・ダマトを喪ったチーム・タイソンからダイヤモンドをかすめ取ろうと接近したのは超大物プロモーターのドン・キング。金のなる木になりふり構わず斧を振るうが如く、ドンは強引かつ確実にタイソンを懐柔していく。

カス・ダマトを喪ったチーム内で陣頭指揮を執っていたマネージャーのジム・ジェイコブスは白血病で亡くなると、ドンはいよいよ攻勢を強める。

ドンは狡猾に立ち回り、チーム・タイソンのビル・ケイトンとケビン・ルーニーを解雇に追いやり、ついに完全にタイソンを手中に収める。ロールスロイスを贈られ（実際にはファイトマネーから天引きされていた）、酒や高級娼婦をあてがわれ、骨抜きになっていくタイソン。ジェームス・スミス戦に至っては淋病治療中で臨む始末であったが、それでも腐っても鯛。強すぎた三団体統一王者に敵は見当たらなかった。

しかし、タイソンは確実にカス・ダマトが築いた貯金をすり減らしていった。

そして、東京ドームで伏兵ジェームス・ダグラスによもやのKO負けを喫した。

そこからのタイソンは、もはやボロボロだった。レイプ事件で収監され、ホリフィールド戦では耳を噛みちぎった。

五階級制覇王者のシュガー・レイ・レナードがこんなコメントを残している。

「マイク・タイソンを倒すものがいるとしたら、それはマイク・タイソンだ。」

タイソンの最大の敵はタイソン自身だったのだ。

そしてタイソンはタイソンに負けたのです。

2011年6月、タイソンは殿堂入りを果たした。天国と地獄を往来した波乱万丈のボクサー人生。数々の蛮行はあったものの、ファンたちの記憶の中にある全盛時の怪物じみた強さは、色褪せることはない。 

不良時代のタイソン少年

まさしく「ワルの中のワル！！」スラム街の最凶伝説

タイソンのエピソードを紐解くと、日本の不良たちがかわいく思えてしまうほどだ。

世界は広い。上には上がいるものだ。タイソンは、9歳でスラム街で番を張り、タバコを吸い、記憶をなくすほど酒を吞んだくれていたというからケタ違い。10歳になると犯罪グループに入り、盗んだ銃を乱射して人を脅し、金品を強奪・・・・・。何もかもスケールが違いすぎる「ワル中のワル」だった

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あるべきサービス PART②

 

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【目次】 

サービス業の本質はホスピタリティ

サービスは、基本のサービスと応用のサービスとに大別される。

基本のサービスとは、

①いつも絶やさぬ笑顔

②明るくテキパキとした態度と接客基本用語

の２つです。こんなことは、飲食業に従事している人なら誰でも知っていそうなことである。ところが、当たり前のことを当たり前にやるということが、実は以外と難しいことです。

たとえば、いつも絶やさぬ笑顔を全員で実践できているお店がどれくらいあるのか。

一応は接客基本用語を話し、動作はテキパキとしているが、まるで怒ったような顔をしていたりする。たくさんの人を使うのだから、なかにはそういう人がいるだろうし仕方がない。

たいていのお店は、そう言い訳するが、サービス業としてそんな弁解が通用するはずがない。

何ごとも基本が難しいというのは、基本にこそ、もっとも大切な要素のエッセンスが詰まっているからです。お客様に対していつも笑顔を絶やさずに、というのは、いわゆる愛想笑いの意味ではない。まず第一に、お客様に感謝の気持ちをあらわすこと。そのうえで、温かなおもてなしをするためなのです。

サービス業の本質は、ホスピタリティです。

ホスピタリティとはもともと、病気の人を手厚く看護する、ということから生まれた言葉だから、それをそのままサービスの基本はテクニックではなく、温かな真心なのだということを意味している。わが家に親戚知人を招いたときの気持ちでサービスしなさい。というのは、この温かいおもてなし精神をいっているのです。

アルバイトにプロ意識を持たせなさい。

 つまり、基本のサービスとは働く人の心の問題であり、技にむずかしいことではない。ところが往々にして、従業員にこのおもてなしの心、感謝の心を教えず、接客用語や基本動作だけ教えてよしとしている飲食店がある。心よりも形にこだわってしまうのだ。

しかし、そういうお店では、その形がかえってマイナスに作用する。心のこもらない形ばかりの接客は、ロボットがサービスしているのと同じことです。極端にいえば、「いらっしゃいませ」「ありがとうございました」とテープが繰り返し、料理はベルトコンベアーで運ばれてくるようなものだ。これでどうして、お客様を感動させることができるでしょうか。

もちろん、接客基本用語と接客態度を教えることは大事なことである。そして実は、それが見苦しくないレベルにまで身につけさせるには、相当の訓練の積み重ねが必要です。

また、人間いつも笑顔でいることは、そう簡単なことではない。しかし、お客様の前に出る以上、内心どんな不愉快なことがあろうと、つねに明るく笑顔でなければならない。それが、サービスマンの役割だからだ。アルバイトであっても、給料をもらう以上はプロです。だから、アルバイトにもそういうプロ意識をもたせるように指導するのは店長の責任である。

プロ意識とはサービス精神のことです。サービスマンとしての経験をそれなりに積んで、応用編になってくればそれがわかりそうなものだが、実際は逆に、表層的なテクニックにばかり気にとられてしまうことが多い。

たとえば、妙に客あしらいがうまくなるとか、料理を運ぶ身のこなしがスマートだということが、ベテランサービスマンだと勘違いしやすい。

応用のサービスとは、状況に応じて素早く機転を働かせ、サービス精神を発揮できるレベルのことをいいます。接客用語など、経験を積んでいけば自然と身につきます。

しかし、それがたんなる反射行動では意味がない。とくに大型店の場合、こういう誤解が生まれやすい。ここにも、店長の従業員教育の大切さがあります。

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あるべきサービスとは PART①

 

【目次】

自店の「心」は何なのかを知る

QSCのあるべきレベルとはその会社のスタンダードであるから実際には会社のトップ＝経営者が決めるものです。

店長の仕事は、そのスタンダードをお店の中で実現し、お客様の満足を得ることであり、満足してくれるお客様の数を増やした結果が売上高アップです。

したがって、自店のサービスがどうあるべきかということは、すでに決まっているわけです。それなら店長は、経営者の指示通りにサービスを行えばいいことになります。

それは、言葉のうえでは正しい結論だが、実際はなかなかそうはいかない。サービスとはたんなる形、スタイルではないからです。

飲食業とは、飲食というモノを通して心を売るビジネスです。この「心」の部分、サービス業としての精神的裏付けなくして、ただ形だけのサービスをおこなっても、お客様にとって感動のあるサービスにはならない。このサービス業としての「心」を経営者がどう考えているのか。そのことを本当に理解できなければ、店長として失格なのです。

自店の「心」を従業員に教え、徹底させる為には何よりもまず、店長である自分自身が、サービスの精神的裏付けについて幅広く知っておく必要があります。ひとつのレベルを理解するということは、たんにそのレベルの仕事を鵜呑みにすればいいとうことではない。その上のレベルも下のレベルも熟知することによってはじめて、自分の立つ位置を正しく認識することができるのです。

ボーダーラインを上回るサービス

飲食店のあるべきサービスとは、いうまでもなく、お客様を満足されるサービスです。ところが、これは口でいうのは簡単だが、実践するのは難しい。なぜならお客様の満足感とは一定のものではないからです。それは、人それぞれ違いがあるが、根本的にはお客様のお店に対する期待度の度合いによって変わってくるものです。

例えば、ファミリーレストランに入って客単価１万円以上のフランス料理店のサービスを期待するお客様は普通はいない。逆にそのフランス料理店でファミリーレストラン並みのサービスを受けたお客様は、二度とそのお店に足を運ばないだろう。それでは、ファミリーレストランならサービスの手を抜いてもいいのかというと、そんなことはあり得ない。ファミリーレストランのお客様は、その利用動機と代金の対価として十分なサービスを期待しているのです。

このようにお客様の満足度は一概に定義することができない。しかし、お客様の利用動機と客単価によって、おのずとサービスレベルのボーダーラインというものがある。

ボーダーラインとは、その業態で最低限なされなければならないサービスレベルのことです。したがって、飲食店としてはまず、このボーダーラインのサービスを徹底することが基本になるが、それだけでお客様が本当に満足してくれるとは限らない。なぜなら、同業態の競合店がいくらでもあるからです。A店でもB店でも同じようなサービスを受けているお客様にとって、ボーダーラインのサービスは代金の対価として当然のことでしかありません。だから、とくに不満は抱かないかもしれないが、満足することもない。満足とは感動だからです。

それでは、どうすればお客様を感動させるもとができるのか。答えは、ボーダーラインを上回るサービスということになる。といっても、大袈裟に考えることはない。ボーダーラインのサービスにもうひとつ、お客様の心を動かすサービスを付け加えればいいのです。

もう一度来たくなるサービスとは

お客様が感動するのは、予期していないサービスを受けた時である。例えば、高級店ではないのに店長が席まで来て挨拶してくれたとか、食後に「お楽しみいただけたでしょうか？」と声をかけられたとか、もう一度熱いおしぼりが出されたかとか、そういうときお客様は、「このお店を利用してよかった」という気持ちになります。

食事というのは多分に気分的なもので、その時の気持ち次第で、おいしくもなればまずくもなる。

そこでこういう期待以上のサービスを受ければ、料理を実際以上においしく感じるだろう。

このように、わずかな心づかいがお客様を感動させ、その満足感は強い印象となってお客様の心に残る。それは、お客様の期待を上回るサービスをしたからです。

そして、こういうサービスを心がけ実践することで固定客が増え、さらに固定客の口コミや新規客の同伴を期待することができるのです。

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3年あれば1番になれる話

 

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今回は、百獣の王武井壮が、若き後輩たちへの贈る言葉をご紹介します。 

日本一にだって世界一にだってなれる

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【動画5分8秒～】 

皆いろんな夢があると思うけど今はゼロのものでもいいと思う。

例えば映画監督になりたいとかなんでもいいと思うんだけどやんないとゼロでしょ。

でも今日から勉強始めて１個勉強したら１だから、今チャンピオンの人が１０００あるとしたら３年間やったら追いつくから。

人間ってそういう風に成長していくもんだと思うから。

だから、そこ目指して毎日自分の時間を使ってあげるっていうのを習慣づけて、できればアスリートとして成功して欲しいし、そうなりたいと思う気持ちで毎日練習して欲しいと思うし、練習以外の時間で自分が使う時間も練習と同じ熱意で過ごしてもらいたいと思うし、それが大事だと思うのね。

何回も泣いたし、ここで。

「俺はほかの誰よりも練習してるし、ほかの誰よりも練習以外の時間も一生懸命強くなるために過ごしてるのに、まだ負けるんだ」って思って毎試合終わった後泣きながら練習してたし。

でもそうやって、負けて負けて泣いて泣いて過ごしてたらいつの間にか日本一になってたから。皆もそういう風にやってたことが報われて、何か手に入ったという時間になってくれたら嬉しいなと思うよね。だから頑張ってくれよ。

俺も芸能界で世界一を目指してるから。ハリウッドスターを。

皆笑うだろ？俺がハリウッドスターっつったら。俺は本気だから。

世界中どこ行っても、「ミスタータケイ！！」って言われるような男になりたいなって今思ってんの。２年前そう思ってたの、日本中どこの街歩いても、「あ、武井さんだ！」言われて全員に挨拶して歩くような男になりたいって言ってたの。２年たった今、そうなれた、ちょっとね。

だから、全然夢じゃないのよ。笑い話でも全然なくて。ほんとに俺はそう思ってるから。でも本気で目指した人しか、多分叶わないんだよね。なんか、どんな道いっても可能性だらけだから。８時間働いたって１６時間余ってんだから。

その時間で自分を成長させることは何歳になっても可能だし、41歳になる俺がまだ成長するわけだから。皆もそれに負けないように頑張ってもらいたいな。俺はなんか本当にこれからガンガンいってやろうと思うね。負けないからね。

みんなにもそういうなんか夢のいっぱい詰まった時間を過ごしていただけたらうれしいなと。で、自分自身をどんどん調べ尽くしていってほしいなと。俺ってこういう人間だなと。こういう能力が俺にはあるんだと。

今持ってない能力をいっぱい手に入れてもらって、皆さんがそれぞれ目指す頂点に立っていただくことを期待してます。

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理想の上司になるための３つのポイント！！

 

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【目次】 

アルバイトスタッフが抱く本音

アルバイトスタッフが、自発的にサポートをし、チームが１つになって盛り上げていける。そんな素敵な店舗を作り上げていくことが、店長としての目標ではないでしょうか。

でも、なかなかというかほとんどの店舗がこれをできていないのが現状ではないでしょうか。

店長が、変わると良くも悪くもお店は変わります。これは、アルバイトスタッフにとってこの店長と一緒に働きたい、協力したいという気持ちが、お店に大きく影響与えるということです。

では、アルバイトスタッフから見たいい店長とはどんな店長でしょうか。

アルバイトスタッフから見ていい店長像とは

・お客様に元気にあいさつする。（熱意を感じる）

・誰とでもしっかりコミュニケーションをとる。

・チームワークを大切にする。

・明るくポジティブな空気を作る。（間違った環境に屈しない）

・オペレーションスキル＜人間性で勝負できる。

　オペレーションスキルも必要ですが人間的に優れた人が上回る。

優秀なアルバイトスタッフがひきつけられるのはこのような店長像だと思います。

理想の店長になるための３つのポイント

良い店長像であげた内容をすべてできれば当然人間もできることとできないことがあります。

店長も俺についてこいという強烈なリーダーシップを発揮する人もいれば、どちらといえば静かで縁の下の力持ち的な人もいます。

店長も人それぞれにあったリーダーシップを発揮すればいいと思います。

次の３つは、意識すれば誰でも実践できることですので必ず実施してほしい事です。

①聞き入れる力

言われた事を受け止める力

アルバイトスタッフから言われた事に対し、「聞く耳を持たない」「言い訳をする」

会社から上司から言われる事も「素直に聞ける力」は大切だと思います。

まずは、自分が素直になる事！！

これが、できない店舗のアルバイトスタッフに主体性が生まれるわけありません。

②情報伝達をきちんとする

店舗で起こった事、引継ぎ事項などタイムリーに情報共有できているか？

「なんでそんな事するの？」「なんでそんな事を言うの？」など多くの店舗で

店長とアルバイトスタッフの間にギャップが発生しています。

③情緒不安定

急に怒ったり、感情的になる人とは仕事がしにくい

喜怒哀楽が激しい人は、人間味はありますがマネジメントには適応しにくい場面が多く発生します。

怒る事が悪いのではなく怒りが大切！！

反応的に怒るのではなく選択的に怒る。

スキル面のエラーは、ティーチ＆コーチ！！決してネガティブにならない。

モラル面の問題は、場合によっては厳しく指導も必要だと思います。

最後に

店長の仕事の１番は、やはりアルバイトスタッフのマネジメントだと思います。

これだけできれば、店長の仕事はできると言って過言ではありません。

それだけ、人の気持ちというは難しいということです。

店長の悩みの９９％は、人間関係です。

どんなにいい職場でも、人間関係のトラブルのないところはありません。

でも、そのトラブルを大きくしないか、未然に防ぐのは店長の力次第で大きく変わってきます。

アルバイトスタッフの話をよく聞き、この店長なら協力してあげたいなと思ってもらえるようなに日々コミュニケーションをきちんととることがやはり１番大切ですね。

店長の仕事は、やはり大変な事ばかりですが、ポジティブに頑張っていきましょう！！

本日も最後まで読んで頂きありがとうございました。それではまた！！

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学生必見！！武井壮が思う大学時代にすべき事

 

大学時代は、毎日時間があっていろいろな事を勉強できて、いろんな人にも会える、人生で4年しかない大切な時期です。しかし、私は、この貴重な4年間を今思えばもっと有効に活用できたんじゃないと少し後悔しています。

今回ご紹介する武井壮さんの『宝石の話』は、大学時代に何をすべきかと考えさせられる素晴らしい内容です。

【目次】

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いつでも自己ベストを出せ！！

【練習だろうが試合だろうが、いつでも自己ベストを出せ】

学生：陸上をやめたい時ってありましたか？

武井：俺はなかったね。それは順調にいってたからっていうのもあるけど、でもやっぱり、スポーツでスランプとかさ、嫌になっちゃうとかやる気なくなっちゃうっていうのは、記録が伸びないのが一番よくないんじゃないかなと思うのね。

陸上って不思議でさ、自己ベスト出すのが仕事なのに練習で自己ベスト出す回数ってそんな多くないじゃん。例えば、200ｍ5本いきますって言っても５本全部ベスト出すかっていったら出さないでしょ。

でも、試合では全部自己ベスト出したいわけじゃん。なのに練習では自己ベスト出そうとしてる時間がすごい少ないのよ。俺は、それが嫌で毎日自己ベスト出す為に毎日自分のデータ調べたの。偶然調子が悪い日をゼロにしようと思って、部屋の中と外に気温計と温度計を置いて、気温が何度で湿度が何度で体温計を脇と肘と膝と足の指の間と挟めるところ全部測って記録しとくわけ。

その時に５０ｍはかってたんだけど、自己ベストに対して何％の記録が出たかっていうのを出しとくわけ。それを６年間やったのずっと。

自分が着ている服の素材も全部書き込んでどんな服着たら体調が良いって感じるのとか、練習で疲れた体力を１秒でも早く回復できる方法を毎日調べてたし。

でもそれを６年もやってると、どんなふうにしたら調子が良くなるかわかってくる。俺は陸上やってる日は調子悪い日が１日もなかった。毎日自己ベストが出せる状態だったから。やめたいって思ったことは１回もなかったな。そんな感じだね。ちょっと難しい話だね。でもそんなふうに陸上やってたのよ、俺。

調子が悪いなんてことはアスリートとしてまず言っちゃいけない言葉だと思ってる。１００の力持ってるとしたら、いつでも１００以上出せる能力を持っとくっていうのが、アスリートの最低限の仕事だから。

それを毎回やって、あんな風にして世界が広がっていくんだっていうのを、たくさんの人に喜んで見てもらうっていうのがアスリートが一番役に立つお仕事だと思ってるから。

だから、それの為に学生時代は１分でも１秒でも早く疲れから回復して、次の練習をまた自己ベストで迎えて、次の練習をまた自己ベストで抑えられるようにと思って毎日やってたかな。

武井壮のすごさがすごくわかる話です。武井壮ほど徹底的にやり切ったか。そこまで毎日自分を伸ばすことにこだわった人がどれくらいいるだろうか。

大学時代にすべきこと

【大学時代にすべきことは、宝石をポケットに詰め込みまくる事】

学生：私、今３回生でそろそろ就職活動とか考えていく時期なんですけど、武井さんは３回生の時とか将来どのように考えて過ごしていましたか？

武井：そうか、就職活動の時期だよね。なるほど。俺が学生の頃は就職する気はなかったんだけど、何か手に入れないのって思ってたの。

俺はいつもこういう話をするとき言うんだけど、皆、部活とかあるから授業めんどくさいでしょう。練習しんどいからもう今日は授業いいかとかさ、そういうことすごい考えるでしょう。やはり楽しく過ごしたいし。

でも、大学の４年間というのは、２度と帰ってこないぐらいいろんなものを得られる時間だと思うのね。この後、卒業した皆が今以上に好きなものを好きなだけ手に入れていい時間はやってこないと思う。

あのキャンパスには、それぞれの学問の分野で、社会に認められたいろんな先生がいて、その人たちが好きなだけ学んでいいですよって、皆にプレゼントをくれる場所なのよ。もう値段つけられないような宝石がいっぱい入った宝石箱を渡されてるようなものだと思う。それを「ポケットに入れてもいいよ」って言われてるのに、入れるか、入れないかを決めるのは君たちの勝手っていう。だから、卒業する時にポケットに何も入ってない自分で就職活動して、「あなたの会社にこういう魅力をもってきました」って言っても、「いやポケットに宝石ないよね」と大人の人たちはわかるから。

この人がどうやって学生生活をすごしてきたのかを見てるから。だから、なんかこの４年間でもうジャラジャラつけて「この子宝石まみれできたね！！」って思ってもらえるように卒業の日を迎えるのが、俺は一番いい過ごし方じゃないかなと思うのね。

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最後に

百獣の王から後輩たちへのメッセージ

これから社会に出てゆく君たちへ

輝いた自分になるために

今を一生懸命すごしてほしい

武井壮がいう「宝石」をどのくらい身につけることができたのかそれを得るためにあなたも武井壮に負けないぐらいに必死に頑張ることができたか。

現在、大学生の皆さんは、アルバイトや友達と遊んでただ毎日を楽しく過ごすのではなく、将来、後悔することのないように卒業までにたくさんの宝石を身につけれるように一生懸命頑張ってください。

本日も最後まで読んで頂きありがとうございます。それではまた

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『人間は、変わりたくない生き物です』

 

【目次】 

変わりたくない生き物とは

人間は、変わりたくない生き物です！！

しかし、あの人嫌だなぁ、この会社最悪、友達のこういうところなおしてほしいなぁなど、自分以外のことはかわってほしいと願っています。

結論として

『他人を変えるのはとても難しいです』

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人それぞれの個性を認める

外見だけでなく、好みや価値観、考え方という内面も人それぞれに違いがあります。

親、教師、上司、先輩といった対場であるなら、子供、部下、後輩の「個性をいいほうに導いてあげる」ように行動したいですね。

店長をしているとお店には下は高校生から上は70歳ぐらいまでいてさらに様々な国籍のスタッフも在籍していて本当に様々な個性を束ねてチームとして１つの目標に向けて皆についてきてもらうようにしていかないといけません。

このバラバラの個性をうまくいかす事ができなければお店では成果はだしにくいです。

しかし、いかす事ができれば大きな力になりすばらしい成果を上げる事もできます。

個性は変えるものではなく、磨くものです。

その磨かれた個性が「魅力」になる。

そして、この魅力が「自信」になる。

私は、そう思ってどんなスタッフとも接するように心がけています。

なぜなら、そういう考え方でないと個性が、嫌いな所に見えその人とはもう関わりたくないという感情になるからです。

こうなったら店長としてもう終わりです。自分の好きなスタッフとしか関われない店長になってしまいます。もうお店を束ねていくことは無理です。

人と違う部分は、コンプレックスになることもありますがそれは、「素晴らしい個性」になる可能性が潜んでいるんですよね。

いかすも殺すもあなたの導き方次第だと思います。

最後に

 

店長としてやってはいけない事の１つとしてスタッフを変えようとする事です。

（当然、お店のルールを守れない人には変わってもらわないといけません。）

理由は、「他人を変えることはとても難しい」からです。

自分の思った通りに周りのスタッフを変えるのは非常に難しいですし時間もかかります。

しかし、自分を変える事は簡単です！！

変わろって思った瞬間に変われます。自分が変わった時に周りも一緒に変わっていく事が多いです。

是非、素直な気持ちで実践して見て下さい。

本日も最後まで読んで頂きありがとうございます。それではまた！！